君子性非异也,善假于物也。对从少年时期就闯荡江湖的黄光裕来说,商道成长的轨迹正是如此,通过360度地吸取周边的商业灵感和精华,并最终形成决策的黄氏风格。
4月14日、15日,国美全球家电论坛暨2007国美高峰会上,黄光裕宣布了两个决策:年内要开100家专业的手机卖场以及国美要回归A股市场。
前者决策的做出,老黄可是花了大价钱——200多万元人民币。这些钱被用于一场关乎15个城市,被称为零售业最大规模的一次市场调研中。
早在黄通过资本运作身价倍增,被外界誉为“从左手倒右手的高手”的时候,黄就承认,他其实对于投资决策不是很熟悉,主要是背后的智囊团队把资本运作的操作手法提供给他,“老黄本人会仔细倾听,之后详细询问,尤其是对某些细节,问明白之后,才会做出决策。”一位不愿意透露姓名的背后智囊对记者说。
那么,动辄上亿元的手笔,刀锋上的商业决策。到底是谁让这位国美舵手在处处玄机的商场中游刃自如?
内部分权的“决策委员会”
在国美内部,有一个叫做“决策委员会”的机构。这个机构由7人组成,成员由有资历与功劳的公司高管组成,多来自公司的业务部门和职能部门的关键人士。以“机构”的形式替代创始人的部分经营者权力。
在国美,有一套严密的授权体系,仅对权力的划分就有十多种,包括召集权、动议权、上报权、建议权、审核权、审批权、先行复核权、否决权、备案权、知情权、监督权、发表权等等。而内容涉及业务、营运、品牌、人事行政、财务、监察等方面,非常精巧。80%的决策授权转交给了决策委员会。几乎涵盖了所有日常的和战术性的决策,决策委员会按少数服从多数的机制运作。而同时,国美设置了两个研究部门用以辅助决策,一个是偏重外部宏观研究和公司战略的发展研究室,另一个是偏重内部经营管理持续优化改进的经营管理研究室。
这似乎很能折射出中国诸多企业的成熟水平。在一个规模庞大的组织中,成熟理性的企业:决策成本高、执行成本低;不成熟理性的企业:决策成本低、执行成本高。
据4月15日国美对外的公布,如今,国美的决策体系由四部分组成:董事会主席、集团总裁、决策委员会和常务副总裁。事实上,集团的决策委员会人数并非僵化的固定为7人,至少从新近传来的消息,决策委员会由王俊洲、李俊涛、牟贵先、孙一丁、周亚飞、魏秋立、何阳青7人构成。集团总裁由来自永乐的陈晓担任。
而最终,一如既往地体现出了国美强调管理决策集中,经营决策分散的稳定与灵活柔性结合的风格。毕竟,对中国连锁零售业来说,这样一种开放的经营系统受外界影响非常大,地域宽广,不可控因素多,需要大量实时的、细碎的营运决策。
外部商业咨询的参考
在国美,7人的决策委员会只负责内部运营,而资本运作的体系与内部运营体系是分开的。对上市之后的黄光裕来说,战略性的决策已经成为了主角。更值得思考的是,国美是一家什么样的公司,未来将如何发展。
虽然从普遍规律来看,越是战略性决策,越有非线性特征,也就是看起来似乎感觉大于逻辑。但是,这并不意味着毫无规律可循。国美在内部也设置了负责战略研究的发展研究室,也会从投行重金聘请人才。而从对黄光裕的决策影响来说,一些国际投行及顶尖咨询公司的作用要更明显些。通过国美的项目牵线,包括荷银洛希尔、美林、摩根斯坦利、波士顿公司、高盛,都频频与国美接触。
“黄很有宏观思路,在资本运作方面,不是天才,就是刘备型的。”上述那位不愿透露姓名的国美管理层人士认为。
事实上,6年之前,黄光裕还是资本市场的门外汉。但这并不影响黄光裕在资本市场上的决策。在黄看来,一些专业的事情可以通过专业的机构去完成,并不一定都需要自己去做。
到3月20日,当黄光裕与贝尔斯登共同成立5亿美元的零售业投资基金时,秉承的依然是分工合作的决策思路。从投资额到分红比例,双方均按“五五开”的原则安排,而在具体运作时,国美方面负责寻找项目,贝尔斯登则负责融资结构设计等资本与专业化运作。
当然黄光裕的触角不仅仅只局限在连锁零售业,另一个8亿美元的基金也在建立,目标是投资于商业地产及住宅。
就像公众所熟知的那样,早年的黄光裕并没读过多少书,仅初中学历。但几年的运作下来,那些国美的员工发现,当他们的黄主席谈起并购、重组、财务、金融上的问题时,俨然是专业水准。除了黄本人在商业上的勤奋与天分,另一个主要原因就是,来自国际投行和专业咨询公司的全球顶尖高手聚集在他周围。
另一个明显的变化是,国美早期注重发展,近两年越来越注重企业安全;早年注重销售,近年更加注重利润。